未雨绸缪：公司信息-捏软肋

上一篇我们详细介绍了行业整体和细分行业的准备内容和应用方法，简单而言，就是“看趋势”。今天我们来聊聊群面需要准备的第二个维度，公司信息。

每一个行业都是由成千上万家公司组成的，而且公司也是你求职申请的重要目标，提前掌握所申请公司的现状和特点，将极大程度有助于你在群面中提出切合公司实际情况的观点。而要达成这个目的，关键是要“捏软肋”。因为每家公司对外宣传的时候，普遍报喜不报忧，生怕别人揭开自己的“遮羞布”。但是问题依然存在，有些是显性，有些是隐性，如果你能准确发现公司存在的问题，并给出解决思路，那么你将更容易在群面中脱颖而出。

挖掘一家公司的软肋可以从业务、产品、财务三个角度来剖析：

一、业务

一个企业的业务状况决定了企业的目前定位和未来战略，我们主要从商业模式和行业地位来剖析：

1、商业模式的两种类型

1）多元型

顾名思义，多元型的企业就是在多个商业领域都有业务，力求打造一个相互协同且共赢共存的生态系统。

优势：

①协同效应。多元型企业发展的各项业务并不是随意挑选的，而是希望打造各个业务模块的协同效应，实现1+1＞2。比如亚马逊，主营业务有Prime会员服务、Marketplace第三方卖家平台和AWS云服务。表面来看是3块独立的业务，但是仔细研究会发现，3块业务相互推动，环环相扣。首先，Prime会员服务提高客户忠诚度，增加了basket size（客单价）。这样就会吸引更多Marketplace上的第三方商家加入，带来更多商品的选择。消费者足够多，亚马逊就具备更好的议价能力。亚马逊自营商品的价格越来越便宜，就倒逼商家控制成本。而Prime提供快速到货服务，物流成本低，吸引商家纷纷使用，这样商家和企业的信息就全部放在了AWS云服务上面，从而实现了亚马逊在消费者、第三方商家和自营品牌3个方面的协同优势；

②战略迂回空间大。能像亚马逊这样整合多项业务共同发挥协同优势的案例毕竟是少数。大部分多元型企业的现实还是遵从“二八原则”，即20%的业务带来80%的收入，而80%的业务仅带来20%的收入，甚至有些业务还在襁褓中就失败了或者处于濒死的状态。但是正如围棋里面的一句话，“一眼死，两眼活”，多一项业务就多了一种可能，即便现在还很小，不久之后可能就成为明日之星。比如阿里巴巴最开始只做B2B业务，只服务中小企业，已经取得了巨大成功。但是在B2C业务上的投入和关注度却很少。然而，在B2B业务增长出现瓶颈时，B2C业务异军突起，淘宝网和天猫应运而生，交易额甚至超越了B2B业务。这就给阿里巴巴带来了战略上的迂回空间和新的增长点。

劣势：

①品牌定位模糊。多管齐下固然厉害，但是把控不好可能让消费者对公司品牌形象和定位产生疑惑。比如大家熟知的乐高玩具，曾经一度希望拓展产品线，开拓电子游戏、线下体验馆、教育中心，可惜最后全部失败，不得不重新专注于积木这个核心元素；

②现金流难以支撑。开辟多个战场需要充足的粮草和弹药，很多企业选择用核心业务赚的钱来支援新兴业务，逻辑没错，但是现实中往往是核心业务还没有站稳，就开拓了新业务，结果全军覆没。

2）专注型

相对于多元型企业而言，专注型企业就是围绕一个品牌或者品类作为主攻方向，几十年如一日。

优势：

①品牌壁垒带来消费者忠诚度高。一提到辣椒酱，几乎所有人首先想到的品牌都是“老干妈”。所以老干妈这个品牌已经定义了辣椒酱这个品类，其他品牌再想杀进来就会难上加难；

②品牌溢价带来额外利润。既然消费者都忠诚于“老干妈”，那么老干妈一家基本就能够决定这个品类的价格，而消费者也没有更多其他品牌的选择，所以即便老干妈涨价，消费者也会倾向于接受。企业从而赚取了额外利润。

劣势：

①品牌拓展难。还是用“老干妈”来举例，任何的优势，尤其是过于突出的优势，都是双刃剑，反过来可能会限制企业的发展。试想一下，如果老干妈有一天希望进军饮料市场，你敢喝吗？一个做辣椒酱已经深入人心的品牌要做饮料，想想可能都觉得辣嘴；

②品牌弹性差。柯达胶卷和诺基亚手机的案例想必你已经非常熟悉了。这两个品牌都是在其所擅长的领域做到品类第一，但是如果有一天，这个品类被颠覆和取代，那么将是灭顶之灾。要么独占鳌头，要么全军覆没。看似强大，实则很脆弱，缺乏迂回的弹性。

2、处于不同行业地位的4类企业

1）领导者

领导者一般指行业内排名数一数二的龙头企业。

优势：

①充分的定价/议价权。在电商还未崛起之前，美国的线下零售行业里有这么一条潜规则，供应商要准备两套供货价，一套给沃尔玛，另一套给其他零售商，前者要比后者的价格低10%-20%不等。因为沃尔玛占据美国零售行业60%的市场份额，是当之无愧的老大。所以行业领导者在定价和议价方面会极为强势；

②试错空间大。在第二次世界大战中，美国和日本的战争，一些军事专家总结为“富国”和“穷国”的对抗。两者的差别在于，富国有钱随便烧，敢于根据变化随时尝试新的战术，失败了也承担得起。而穷国就不行了，每一步都要谨小慎微，每一分钱都要用在刀刃上，不敢创新，不敢试错，因为输不起。这两种不同的思维，一定程度上决定了美国的胜利和日本的失败。所以，领导者往往财大气粗，有足够的资源去试错和探索，因此成功发现新大陆的几率就会高于其他企业。

劣势：

①众矢之的。中国有句俗话：“猛虎难敌群狼。”行业领导者的目标太大，其他企业都虎视眈眈，甚至形成联盟，拿放大镜寻找老大的弱点，期盼取而代之或至少啃一块肉走。近几年宝洁在中国的衰落，一定程度上也是因为遭到本土品牌的围剿；

②很难推动变革和颠覆。行业领导者是目前行业运行规则和模式下最大的既得利益者，所以很难有动力去自我颠覆和探索创新。这也是为什么推动电商发展的不是沃尔玛或家乐福，而是阿里巴巴，推动新能源汽车发展的不是福特或戴姆勒，而是特斯拉。

2）挑战者

挑战者一般指紧跟领导者步伐，也占据一定市场份额并具有一定规模的企业。

优势：

①增长快于行业平均水平。2018年，房地产龙头万科集团提出针对全员的口号：“活下去”。虽然万科可以算作地产行业的领导者，但是这句口号传递出来的态度却是很多挑战者正在秉持的。在竞争日益白热化的市场环境下，能活下去已经是个不小的优势了，而活下去的前提是，企业增速必须快于行业平均水平；

②领导者犯错的最大受益者。去哪儿网和携程的战役你可能有所了解，携程先于去哪儿网成为旅游业老大，但是不想没过几年就被去哪儿网追上，去哪儿网的快速崛起其实就是有效利用了携程对于市场规模和市场份额的错误预判。当时的携程已经占据在线旅游市场的半壁江山，但是这个市场高速流变，每年以40%-50%的速度高速增长，虽然携程是行业老大，但是每年新增的市场依然是群雄逐鹿，尚无归属，所以去哪儿网利用价格战快速抢夺了新增市场的份额，在短时间内从挑战者变成和携程并驾齐驱。

劣势：

①可能被领导者们的斗争间接掐死。商场上有句耐人寻味的说法：“老大和老二打价格战，结果老三倒闭了。”原因很简单，老大和老二各自具有品牌和规模优势，价格战会把用户吸引到这两家企业上来。而老三没有足够的资金来应对，价格、品牌、规模都处于劣势，可能瞬间崩塌。最终老大和老二发现，他们价格战抢来的份额都不是对方的，而是老三老四老五们的。我们十分熟悉的一个案例，就是滴滴和快滴的补贴大战，最终却搞死了易到和其他租车平台；

②没有资金和资源创新。为了“活下来”，挑战者们经常在濒死的边缘挣扎，赚取的利润有限，既很难得到资本的青睐，又很难自己造血，投入创新性生产。这就容易让企业陷入发展的瓶颈。