1.将需要做的task全部枚举出来，并标注截止时间；2.横坐标重要，竖坐标紧急，四象限对task进行分类；3.顺序将紧急且重要/紧急不重要/重要不紧急/不重要不紧急排列优先级；4.和相关业务方对齐优先级排序是否合理，并进行手动调序；5.为每个任务打上几个重要的TAG：（1）项目leader，任务如何分配；（2）将任务拆分成几个节点，并标注预计完成时间；6.在项目开始执行后，及时记录进度，检测项目状态是保证项目顺利进行必要的手段。这时，需及时把握项目进度，控制好每一个任务的时间节点。为了保证执行的各个环节不出岔子，应根据具体的执行情况，调整任务目标、资源、进度并修改计划。7.如遇到不可调节的情况，与相关业务方沟通是否能滞后处理，并根据沟通后的时间重新调整task优先级；我真是个小天才！

可能是所从事的工作性质的原因，软件工作中不论是需求、设计、开发、测试任何一个环节都要有确定性的结论。这样的工作性质，也影响了从业者们对待每一次讨论，都要有个共识性的结论。回到每个人的工作，为什么发起人要先拿出一个可视化的东西（如一份思维导图、PPT等），让参加人的讨论更聚焦？因为参与讨论的每个人的思维习惯不同，有的人喜欢发散，有的人喜欢聚焦，有的人可以做到两者兼而有之。一场讨论，如果发起人没有先拿出一个可视化的东西，讨论过程就容易失焦。讨论到最后，也往往没有共识性的结论。为什么要特别指出“共识性”？每个人的岗位不同，视角往往也不同。在讨论环节可以发散，每个人都从各自视角提出问题与建议。收集完大家的意见后，最终发起人得分类、归纳大家的意见，然后根据自己的问题从中寻找出可行的方案，向大家阐述自己的想法，与大家形成共识性的结论。任何一场讨论，除非出现了不可控的因素，否则都应该达成共识性的结论。这个结论一般是经过讨论、博弈后相对的最优解。

产品的核心功能是满足用户需求的主要方式，也是产品对用户价值的最佳体现。让用户更高频地使用核心功能，培养用户认知和习惯，对用户留存有直接的促进作用。除了核心功能的改善外，友好的新人引导、直接的使用入口和路径都是提升核心功能使用频次的具体方式。增加用户的产品使用时长能够增加用户对产品的熟悉度和使用度，通过适当的非核心功能和个性化短期活动可以较好提升用户使用产品的时长。体育健身类产品的社区功能、电商产品的养成游戏，都是增加用户使用时长促进留存的方式。至于拓展产品的用户使用场景，一方面是解决用户在多种场景下的需求，用户在不同场景或有不同需求时都可去使用产品，比如拉钩招聘就提供了招聘求职的服务，以及职业教育课程，就是满足了用户求职、成长的多种需求，另一方面则是增加用户触点，这也是私域流量的基本逻辑之一，app、网页、微信小程序等，多平台多触点用户留存的难度也随之降低。

留存的核心是产品满足了用户需求，提供了价值，这就要求产品需要达到PMF（Product Market Fit，产品市场契合），并且能够提供更好的用户体验，长期为用户贡献价值。那些没有达到PMF、体验较差的产品，用户留存也有心无力，只有在打磨好产品后用户留存才能开始进行。此外，就是产品达到了PMF，体验也不错，新增用户很多且开始使用产品，但是产品提供的是短期价值，没有很好的长期价值功能和服务，也会导致用户流失很快，留存工作较难进行。这种情况，在一些爆火的工具类产品中比较常见，比如早些年的足记、脸萌、魔漫相机等。这类产品则需要增加更多功能服务来为用户提供持续的长期价值。除了主要的是否满足用户需求提供长期价值之外，竞争产品带来的替代选择对用户留存也有一定影响。当用户面临多个竞品选择时，转换公式就开始决定用户的留存：旧产品价值+转换成本＞新产品价值，用户留存；旧产品价值+转换成本＜新产品价值，用户流失。产品的价值是对用户需求满足情况、对用户长期价值的衡量，转换成本则包括用户在旧产品中投入的时间金钱、等级荣誉、社交关系等，也包括了新产品的使用难度等。

对于公司如何用OKR，总结下来就是“一盆冷水两插刀，若不死心，恭呈六招，祝君功成”！先说说这盆冷水，你是否发现，OKR成功的很多例子，是发生在本来就很成功的企业？另外，再自问下，你是谷歌吗？有业内最优秀的员工吗？给得了谷歌的薪资福利吗？你见到过不入流的企业通过OKR大获成功的吗？我们憧憬美好，但也要直面现实。如果冷水没浇灭你的热情，就再挨两刀子。第一刀，想清你为什么要用OKR了吗？如果初心是把员工看作获取利润的机器，而不是事业伙伴，我劝你放弃吧；想从员工这里索取更多，但知识工作者，真的是能压榨的吗？若说只是想满足员工更高层的自我挑战需求，就不要选择性忽略马斯洛需求理论中很核心的一句话“只有当我们的低级需求得到满足后，才会转向更高层次的需求”；所以，期望员工做出更高的绩效，同时，也请有“双赢”思维。总结，第一刀叫“我劝你善良”。第二刀，很多OKR实践案例都提到“我们刚开始是失败的”，这是个很有趣的现象。虽然，老板们都很自信，但既然那些优秀的公司都有“前车之败”，所以，做好失败并不断从中反馈、调整的准备，并非坏事。

OKR只是一个工具，它不是一记神药；就好像，我们用斧头可以砍柴，但不能指望有了斧头，就一定能砍更多的柴。想让工具发挥作用，一方面，我们要愿意用工具；另一方面，我们要会用工具。用工具的方法、技巧容易，真正难的是让人真心的愿意用工具。（P.S.对于工具类产品，笔者的观念是“工具类产品并不能解决问题，只能提升问题解决的效率和质量”。在此过程中，最大的挑战是“用户不愿意用”；为什么用户不愿意用，在不同的场景下答案是不同的；但其中，有一个比较常见的因素是未考虑并照顾到用户的利益，即产品在业务过程设计时出了问题；而有位产品大神的观念与我不同，“工具类产品应有自己解决问题的思想理念，让用户在潜移默化中改变解决问题的思想”，对这种观念，笔者同样认同。探究OKR是什么，我们先从它产生的背景和目标来看；OKR源于英特尔传奇总裁安迪·格鲁夫对管理学大师彼得·德鲁克《管理的实践》中原则“目标管理与自我控制”的实践，德鲁克认为“公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器。要充分发挥个人责任感，同时树立共同愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的一致，集中众人智慧和力量达成共同目标”，白话总结一下，就是“我愿意干，我愿意一起干”。而安迪·格鲁夫在应用时，主要考虑要解决两个问题，“如何量化知识工作者的产出？如果要增加产出，应该怎么做？”OKR是一个以调动个人意愿和团队协作意愿为目的的工具，从个体来看，它是一个效能工具，让人专注于可影响的、重要的、有意义的事情；从团队来看，它是一个沟通工具，通过对目标的反复确认，让彼此透明、利益一致、达成双赢；让一个人有自驱力，就让他坚信一个有意义的目标；让一群人协同，就让他们共同坚信一个有意义的目标。

用户等级体系是否加入降级机制，参考因素之一是：等级参数是否“持续创造价值”。以小红书、百度贴吧为例，这类内容平台很少会因为用户“一段时间未做关键行为”而降级，因为用户历史生产的内容（同时也是内容平台的等级参数）始终存在于平台上可供浏览，等级参数在持续创造价值。只有当用户删除了内容，等级才会相应降级，因为等级参数消失，无法继续创造价值。另外值得一提的是，小红书虽然没有正式的降级机制，但对于一段时间未活跃的高等级用户，系统会自动降级，不过只要申诉即可恢复等级。“降级”的目的肯定是控制高等级用户比例，让高等级更稀有，刺激用户升级，同时避免权益浪费；而“申诉恢复等级”则是在筛选掉真正流失的用户，因为后续仍然会活跃的用户申诉后即可正常使用，而真正流失的用户则不会申诉。小红书使用这种非明文的降级机制，获得了更灵活的用户等级控制方法。再看一下京东的用户等级机制：高等级会员有效期为1年，1年后扣除一定成长值重新计算等级。也就是说，用户想要保持等级或提升等级，必须不断完成关键用户行为（买买买），获取成长值。京东这么做的理由很明显：你以前买的是以前买的，现在不买就没有持续创造价值，所以不想降级就得接着买。这就是京东作为一个电商平台与小红书这个内容平台，在“升级参数是否持续创造价值”上的差异。

1）目光长远与数据收集负反馈是一个需要长期维护的工作。在覆盖率和数据量比较少的情况下几乎起不了什么作用，也不能左右大盘的数据，但也是需求去做的，慢慢的积累，负反馈结果是比用户正反馈更加真实准确的训练模型的正例样本；2）数据预测与功能类比覆盖率预估。功能设计之前，要明确功能的使用覆盖率，如何预估其实是很简单的，需要类比其他类似功能，进行数据查询，就能大概的预估其带来的数据收益；3）结果预测与需求灵活需求在做之前，一定要考虑和预估到每一步的结果以及接下来的应对方法，这样才会避免反复做同一件事，需要有好的思考方式和做事习惯。

在产品设计雏形出现后，需要思考：关键流程和页面埋点的设计。当然需要先想到需要量化的指标，以及指标的计算方法，然后推理出需要埋点的位置和需要统计的字段。1）关键节点的统计根据文初的“关键点”设计数据指标。比如电商产品的成交量是一个关键节点，则该节点的pv、uv、订单量、付款量等数据是需要采集数据；最后根据采集到的数据进行用户质量、产品质量、ARPU等指标的计算。2）关键流程的统计比如学习平台的登录注册流程，是拉新指标的关键衡量流程，所以在用户操作的没一步都需要采集，之后做衰减图，分析定位造成用户流失的行为，来优化该位置。数据量化是产品后续迭代重要的依据，可以量化的展示劣势和科学的提高关键指标，希望大家在产品设计时就开始规划。

当你和你的竞争对手都在用一种公认有效的手段在影响消费者的时候，那么这个手段不可避免地就成了竞争红海。社交零售就是如此。社交零售从最开始的营销价值洼地，转而成为今天竞争激烈的红海。最直观的例子，当你500人的朋友圈只有1个微商的时候，你很容易辨别出这个微商；当这个数量扩大到100人的时候，你恐怕也很想关闭掉这个犹如卖场的朋友圈。但永远都有那么几个经营的不错的“微商”。他们的朋友圈不是货架式的，而是在贩卖人设，可能是热爱生活、热爱读书、热爱美食与思考。总而言之，是一个能够真正提供价值而非只向好友索要注意力的朋友圈。只有极少数人愿意和索取型人格做朋友。品牌要想在社交场中和消费者成为真正的朋友也需要注意这一点，不要总是问用户怎么才能关注和pick自己，而要多问问自己到底能给用户提供些什么。不管是零售还是社交零售，或者其他形式的交易，本质都是一场价值交换。

如果你不能确定某一个功能能不能删除它，那么就先隐藏它；隐藏的作用是为了将那些使用频率低但又不能删除的功能进行合理的处理，而且可能是删除不必要功能的开始：让它在黑暗中默默死去，然后再删除。隐藏的处理方法有：1）渐进和阶段展现默认展现产品的基本项，高级选项默认隐藏，用户可以手动开启高级选项。最典型的案例就是搜索，用户打开搜索引擎，用户只能看到输入框以及搜索按钮，输入关键词点击搜索按钮后，在结果页显示高级搜索选项，确保用户如果无法搜索到满意的结果，可以通过更多筛选条件，找到更精准更有效的搜索结果。2）适时出现不是所用的功能都必须在界面上有明显的入口，某些功能可以先隐藏，在用户需要的时候再展示，如当用户通过Kindle进行阅读遇到不认识或不了解的词汇时，通过选择该词汇，会提示用户可以进行互联网搜索、词典查询等服务。3）给用户提示与线索每一个功能的设计都耗费了产品经理无数的心血，每一个功能也都希望发挥其最大的价值；所以在进行隐藏功能时，也要考虑给用户较为明显的提示，让用户在希望找到更多功能时为其提供线索。比如Adobe的PS或者AI，一些具备高级特性的绘图工具在工具箱中会以一个小三角图标表示；单击一次选择基本工具，长按鼠标就会展示高级选项。

2）产品不介入到项目实际业务需求结合前面的描述，项目工作内容不等同于产品工作内容，在实际的工作开展中，需要理清产品与项目之间的界限，避免产品做着做着变成了在做项目。但这并不意味着可以矫枉过正，不能说产品版本发布且提供了二开机制支持后，在项目落地过程中的个性化改造就是属于项目组的事情，与产品团队没有关系。为了长期的战略考虑，将产品团队与项目实施交付团队职能划定是必然的，但是产品团队与项目团队需要建立良好的沟通渠道，包括前期的产品方案提供、产品部署操作、产品升级操作等工作，还包括落地后的新增需求分析、解决方案指导、功能二开协同等，产品团队需要主动拥抱项目需求，以实战检验产品的优劣，通过应用成效进一步完善产品自身，定期对于项目需求轮询并归纳到产品需求，才能避免闭门造车还自我感觉良好，也避免由于产品团队和项目团队的冲突导致产品无法收集到项目需求。3）未聚焦产品业务，无限制扩展产品地图需求蔓延不止是在项目中需要去预防管控的，同样在产品中也是存在类似的问题，而且由于产品需求的不确定性，需求蔓延的可能性更加突出。在产品推进过程中，产品经理的首先要务就是要十分明确产品的定位、产品所要解决的业务场景，在此原则上对于产品需求进行分析，分析切记不能浅尝辄止，也不能偏离主线业务无节制蔓延。例如在财务辅助系统中，工程类付款涉及到工程所属节点以及核算的结果、人工成本报销单涉及到整体人力资源薪酬的核算与发放、付款涉及到与银企系统的对接对账等，但是这并不是说我们产品也要覆盖到工程管理、人资管理、银企等业务，而应该是聚焦在我们产品的主业务上。

产品以价值提升为驱动，需求围绕产品价值提升而展开，需求来源是多渠道的，国家及行业政策、市场需求、用户需求、项目需求等等；需求调研也是多样化的，政策分析、竞品分析、问卷调查、头脑风暴、用户反馈等等。产品在需求管控上，更加趋向于敏捷模式，小步快跑，允许试错，以市场接受度决定需求的正确与否。项目需求本质上是获取到“faster horses”信息，而产品需求本质上是获取到“faster”信息，并且考虑除了“horse”之外，还有其他什么方法措施可以满足这类需求。在实际工作中，很容易存在几个认知方面的误区：1）把项目需求当做产品需求去实现项目应用是产品非常重要的一个需求来源，因为项目需求来源于最终使用软件产品的用户，反映了用户在实际业务场景中的应用痛点、行业性需求等多方面因素。但这并不是说项目需求等同于产品需求，项目需求为项目所服务，具有项目区域性、业务性以及临时性等特征；在将项目需求沉淀为产品需求时，需要全面衡量可复用度、价值提升程度、已有业务场景破坏度、潜在隐性需求等等多维度影响因子，在此基础上对于项目需求进行产品适应性改造之后，才能够吸纳到产品需求中。

积分任务/商城/养成等功能，从某种层面上是可以提高用户的活跃度及粘性，但这取决于这是一款什么样的产品以及活跃了的积分可以带来什么。产品定位：主要是这款产品是否是用户的刚需或者是用户所感兴趣的；如果既不是刚需也不感兴趣，那首先打开APP的频率就很低，何以谈活跃；积分的用途：比如支付宝的积分可以兑换实物/或者兑换提现免手续费的额度，相比之下实用性在一定程度上决定了会不会被关不关注；如果积分兑换各种优惠卷，但又不实用，那对于用户来说没有作用的东西就是无聊的。人是趋利的，往往活不活跃取决于这款产品能解决我什么问题，能为我带来什么样的好处，这恐怕才是留存/活跃中考虑的重点