人力传统六大模块和现在的三支柱有什么区别？

HR三支柱模型是尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。 原人力资源管理强调HR的六大模块，即人力资源规划，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系。 三支柱并没有在六大模块上新增加职能，但在某种角度上对相对“静止”的各大模块做了些“动态的组合”，而从实现了某种“功能”： SSC集中处理人事的事务型工作和服务工作，如招聘，考核，员工档案等资料的管理； HRBP支持了业务部门的工作，扮演了类似于“政委”的角色，帮助各部门去解决各部门人员的问题（如何招人，如何培养人，如何留人，如何考核人，如何解决人员的工作效率等问题）； COE为业务部门提供人力资源方面的专业咨询，如帮各部门设计绩效方案，考核辅导，能力培养等。 如果只看三支柱，有“空中楼阁”的感觉，虽然看起来很美好，老板也喜欢，但没有基础和支撑点，无从下手。如果只看六模块，过于职能化，从HR的角度来看是没问题的，但从老板的角度来看，不易明白 HR部门到底能给企业带来多大价值。 从咨询师的角度看三支柱，可归纳为： SSC: 做好自己部门的人力资源管理工作 HRBP: 做好各个部门的人力资源管理工作 COE: 做好各个部门的人力资源咨询工作 总结目前企业的现状： 1.大多数HR能做到SSC这个层次； 2.少数HR总监或经理，专员能做到 HRBP的层级（已经非常不错了，因为这需要很多实战的能力；很多咨询公司的咨询专家不见得能做好，尽管后者理论很厉害）； 3.很少一部分HR专家能做到人力资源咨询,即COE层级（毕竟专业要求高，最好交由咨询公司去做，要相信术业有专攻。另外客观性和独立性也有保证。） 接下来的实际问题：你的企业要不要实施三支柱？ 我的建议： 1.对于HR六大职能基础不好的企业，先做好六大职能再讲。 2.对于HR六大职能较好的企业，如果你的HR能从组织战略入手，如：你的人力资源规划，来源于企业的年度经营规化； 你的高管和各部门的绩效评估，也能和企业的战略目标一一相对应。那么，你做不做三支柱都无所谓。 3.如果企业规模大，管理基础好，HR专业人才充足，企业领导人有长期的HR投入心态，可尝试先做好HRBP，让HR先能帮助到业务部门。然后在此基础上进一步提高，甚至可着手建立COE。

从专业导向到业务导向 从事务型HR到策略型HR 从职能型HR到合作型HR